Tomas Gustavsson svarar på vad agil projektledning innebär.

Jag träffar Tomas Gustavsson på Handelshögskolan på Karlstads universitet.Där han undervisar i projektledning. Han bjuder mig på en kopp kaffe och vi slår oss ner för att tala om Agil projektledning. Ett ämne som han skrivit en bok om och som har det som titel.

Nu är boken inne på sin tredje upplaga och det är i linje med vad ordet Agil står för, att man aldrig slutar utvecklas?

Precis, så jag har gett mig själv ett evighetsjobb. Det var nån gång i somras som min redaktör hörde av sig och sa att boken började ta slut. Ska vi trycka nya eller ska vi göra en ny upplaga? Då svarade jag att ”hallå, om jag ska stå för det agila sättet att jobba på finns det inga alternativ utan jag måste utveckla den”.

Hur skulle du vilja beskriva det agila arbetssättet?

Ska man uttrycka det agila i en mening så är det egentligen samma koncept som Toyota startade med. Att det är en ständig förbättring, helt enkelt. Det som skiljer det agila från lean är att det är en paketerad process på ett annat sätt. Värderingarna är desamma och man kan se många metodmakare som hämtar inspiration från lean även om de jobbar agilt. Skillnaden är att man jobbar i korta etapper, att man följer en cykel av arbete under en månad och sedan stannar upp. Först planerar man detaljerat under ca en månad och dagligen följer upp det och sen stämmer av hur resultatet blev. Tar erfarenheter av det. Det är den fasta cykeln. Man kan göra det även om man jobbar med lean, det är bara att bestämma sig för det. Att det agila fått sån spridning är att det har en enkel paketering och går att sätta in i nästan vilken verksamhet som helst. Att dela in jobbet i kortare avsnitt och göra något vettigt av det.

Foto: Jörgen Fredriksson

Det funkar även i ett större sammanhang som hos Toyota där produktionsbandet hela tiden ska fortsätta gå?

Man kan lyfta ut en tidsperiod. Själva avklippningen, eller hur man nu ska uttrycka det, den handlar om att visa upp delresultat för någon som kan ge vettig återkoppling. Går man in hos dem som gjort Jas Gripen E ser man att det är ett tioårsprojekt med hundratals människor inblandade, men de jobbar nästan på samma sätt som ett källarföretag som jobbar med IT agilt. Skillnaden i sådana stora projekt som tex på Spotify är att de måste jobba mycket mer med synkronisering mellan teamen. Ni måste göra det här nästa månad för annars kan inte vi göra vår sak klar.

Hos Spotify kan man inte sitta å vänta på att någon annan blir klar utan där måste det finnas nån sorts deadline.

Jo en deadline har de, men deras deadlines är något som dem kommer överens om som team. Våra fyra team behöver synka på det här viset. Man kan säga att hela arbetssättet är till för att få till en öppenhet mellan team. Det handlar inte om att vi sitter här och undrar hur det går för team 2 utan då går vi dit och kollar på det för de har en sådan öppenhet. Det är en av grundvärderingarna i det här, att vi ska göra allt så visuellt som möjligt, för då kan vi fatta bättre beslut. Om vi har en projektledare som sitter med en projektplan och de andra i gruppen står runt om och undrar hur det går, vem ska ta tag i vad , då blir det svårt för dem att bli självgående. Då är det bara en som äger informationen. Om man på ett stort agilt företag hos varje team har tapetserat upp sina planer på väggen är det jättelätt för mig i andra teamet att se hur det går och ligger till. Vilket gör det enklare att fatta beslut och göra förändringar. Agilt är att vi tänkt att efter den här tiden har vi nått ett visst mål. Det här ska vara gjort då. Det kan många verksamheter göra. Kanban tar man till när det är svårt att kunna göra det. T.ex en supportorganisation. De kanske bara kan se jobb tre dagar framåt. De har inte en aning om vilka jobb som dyker upp. Då är det svårt att sätta upp mål för tre veckor. De vet om att de vill ha överblick men kan inte ha delmålen. Så då fyller man på arbete som dyker upp löpande helt enkelt.

Jag jobbade tidigare på en industri där man var som olika slutna grupper och det gick inte så bra…

Det är mycket av den sortens problem som de här visualiseringsmetoderna hjälper till. Det ska vara lätt att få veta hur det går och vara lätt att kommunicera. Har man då ungefär samma tänk i sina visualiseringsplaner blir det lätt för de olika avdelningarna att se och förstå hur det ser ut. För det är också ett problem på många ställen att man väljer olika vägar hur man planerar eller strukturerar arbetet. Det blir interna väggar mellan teamen automatiskt för att de inte har bestämt samma sätt att göra det på.

Om vi går tillbaka till Toyota och det här att man måste erkänna sina fel om det galet, det är väl den svåra biten här i Sverige? Man skyller gärna på nästa steg…

Ja absolut. Exakt. Dels det och sen att man i sin grupp är osäker på sin status. Kan jag säga att det där var dumt gjort av mig? Kommer de andra tycka att jag är en idiot då? Eller har vi den öppenheten? Det är svårt i alla länder, men det är absolut en utmaning i Skandinavien där vi vill ha ett sken av att vi är professionella i det vi gör. Vilket kanske får oss att vara onödigt strikta ibland. Ett sätt att komma runt det är att allt är transparent på det här viset hela tiden. Då går det inte att mörka. Om vi säger åt Kalle: du gör det här på två veckor. Sen har vi ingen koll vad Kalle gör under de här veckorna, då blir det svårare. Han kanske sitter och filar med det här och vet inte om vi tycker att det är tillräckligt bra. Han blir stressad inför de sista dagarna för att bli klar och han vill inte visa att han misslyckats med sina två veckor. Då blir det mycket värre. Men om jag har avstämning varje dag och delar in jobbet mycket tydligare, då kan man inte mörka. Att ofta stämma av saker är ett steg i rätt riktning.

Har du något exempel på när detta gått bra?

Det finns ett bra verkligt exempel där man har fått det här att funka rätt bra mellan leverantörer i ett byggprojekt på ett sjukhus. Där gjorde man ett försök med att träffas mycket tätare och visa upp alla planer för varandra. Det blir lätt ännu värre när olika företag är inblandade för det är lätt att skylla på något annat bolag. Ni där borta skulle ju ha murat igår, nu kan inte vi göra vårt jobb idag. Det här tar tid. Det löser sig inte över en natt utan att vi kommer in i tankegången att vi visar upp det vi gör och gör det ofta. I början är det läskigt men efter ett tag får vi förtroende för varandra. Det är inte för att få skäll utan för att lättare kunna hjälpas åt.
Återigen. Man vill gärna hitta silverbullets, som löser allt. Det gör det inte . Men det gör det över tid. Jag har hittills inte stött på någon verksamhet där det gått sämre när man tagit in de här modellerna. Sen är det inte alla som tycker det är guld och gröna skogar att jobba agilt, men det är en hjälpreda.

Vissa chefer är livrädda att de ska nagelfaras och förlora sin makt… Kan tänka mig att där kan det hela fallera?

Så är det. Och de som oftast är osäkra om de ska prova det här är chefer. För de känner ”hur ska det här bli?”. Och att släppa mer beslut till teamet är ännu läskigare. Ska inte jag bestämma som är chefen här?

Behövs jag?

Exakt. Det är en utmaning helt klart. Jag har varit ute på många verksamheter och hjälpt dem att bli agila. Man kan säga att det är en initial oro inför det. Oftast efter vägen märker de att det här hjälper mig att arbeta med saker som är proaktiva och längre fram. För nu vet jag att teamet ser detaljproblemen och tar tag i dem själva. Jag kan vara där mer och stötta dem. De kan lyfta med mig att nu är det de här sakerna som vi skulle vilja ha hjälp med för då blir det ännu bättre i vårt team. Det blir inte de här cykelställsfrågorna utan man tittar längre fram. Den där leverantören måste jag bearbeta mer för det där ser jag hindrar vårt team osv.

Hur går du till väga när du ska introducera detta på företag?

Man kan säga så här. Min approach när jag hjälpt företag att bli agila är att inte prata så mycket om värderingar när vi börjar det här. Utan istället direkt börjar med att visualisera arbetet. För det kan alla se nyttan i direkt . Så det tror jag är vägen.

Det har aldrig slagit fel, så någon har tyckt att nu kan piskan vina bättre?

Det händer att det går snett. Alla människor är inte bekväma med att visa upp det de gör i detalj. Många av de som inte är bekväma med det är kanske för att de själva vill mörka lite grand hur deras arbete ser ut. Om jag är en säljare som levererar och får bonus för att det är några gamla kunder som man vet är trogna så kanske man inte vill visa upp att man gör väldigt lite för att jaga nya kunder.

Har det blivit några problem nån gång?

Det finns några stora verksamheter där man haft utmaningar där man själv släppt lite för mycket till teamen för tidigt. Det är rätt väg att gå, att låta teamet få mer och mer ansvar, men låter man det gå för fort kan det bli kaos. Det här med att synkronisera mellan team... har man inte tänkt till innan utan bara släpper allting kan det bli väldigt mycket att ta hand om.
Jag känner till en stor verksamhet som har fått göra en omstart på det här. De började med att släppa allt fritt och sen insåg de att det här går ju inte. Vi måste faktiskt bestämma en del centralt. Så får vi efter hand släppa på saker.

Blir lite som fri uppfostran…

Precis så. Ha ha. Men det är egentligen de stora verksamheterna som har det lite svårare att få det här att funka. Det finns inte så mycket tydliga riktlinjer för hur gör jag när jag har 20 team i min avdelning. Där finns inte så mycket stöd än. Det är sånt man försöker göra nu. Det kommer flera agila modeller som är tänkta för en stor verksamhet. LEGO i Danmark är en av dem som har använt en metod som heter SAFe och sett att här har vi ett ramverk som fungerar. Och jag tror att fler och fler upptäcker att vi måste titta på det stora ramverket om vi har ett stort företag. Det går inte att bara gå till den enkla ”här gör vi teamet – lösningen”.

Boken tar upp det här med kulturkrockar då många företag är globala. Det känns som att det är svårare när olika team sitter i olika länder. Eller har man större nytta av att det är transparent då?

Det har man. Men absolut att man har utmaningar i det. Jag hörde ett företag här i Karlstad som outsourchade en del av sin IT utveckling till Indien. Man vill ju att teamet kommer med sina beslut så man frågar hela tiden, vad tycker ni, vad ska vi göra? Det här tycker jag är rätt så talande. Då var det en i Indiska teamet, scrum mastern, som var med på Skype och sa: fem av sju i teamet svarar ja och två av dem menar ja som ni menar ja. De var tre av dem som bara artiga. Beslutet var egentligen nej, men de ville inte verka motsträviga. Så scrum master tyckte att han måste tolka det här till Svenskarna att det betyder inte fem av sju utan två av sju. Det är bra att det blir transparent, men även där tar det lite tid att få individer att stå upp och svara ärligt. Det är en lärprocess.
Jag hörde av någon av de kända agilmänniskorna i USA som jobbade mycket med företag i de forna öststaterna. Det var en väldig utmaning för de var drillade till att fråga chefen och få svar av honom. Men nu när de blev tillfrågade själva hade de ingen åsikt utan väntade på att någon skulle säga något. Det är så de är fostrade. Men även där har det gått bra, men det tar tid att ändra inövade vanor och kultur.

Är det här ett ämne som du lär ut här på universitetet?

Vi är projektledningsämnet på Karlstad universitet. Vi är sex personer. Det är den största satsning i projektledning av alla lärosäten i hela Sverige. Det beror på att Ericssons projektledningsverksamhet fanns här i stan förut. Några av dem gick hit sen har några andra anslutit. Bland annat jag. När vi gjorde vårt magisterprogram bestämde vi oss för att vi vill inte ge bilden bara av det traditionella sättet av projektledning. Vi ville ge våra studenter bilden av det traditionella sättet att styra och det agila sättet. I kurserna ingår det här.

Kan man säga att en agil organisation är mer platt medans den traditionella är mer av en pyramid?

Det kan man säga. Man kan samtidigt säga att många av de här pyramid organisationerna vill åt det här hållet. Det gör att vi måste lära våra studenter det här tänket för de kommer att möta det dem som strävar mot att bli agila men är traditionella idag. De måste få båda versionerna.

Hur skulle du vilja sammanfatta det du lär ut i boken?

Ska man hårdra det så är det agila sättet det bästa sättet att jobba på, faktiskt. Men det är många som har svårt att få till det här upplägget och att få hela nyttan beroende på traditionella värderingar och invand kultur. Att få människor att få stanna kvar i ett och samma team och jobba månad efter månad utan att teamet förändras. Då måste man ändra sitt projektledningstänk och det är inte helt lätt om man alltid förut har haft ett system där man plockar människor lite här och var när man behöver dem till ett projekt. Så jag visar mycket av en idealbild här. En del företag kommer att komma halvvägs, en del kanske inte ens kommer 20% men de får ändå verktyg som de kan använda oavsett hur hierarkiska de är. Så kan man säga.
I verksamheter som är direkt mot kund är fördelarna med det här arbetssättet givet. Man vill veta, från kunden, att man gör rätt saker. Det är mycket svårare med ett företag som jobbar helt internt. Där ser man inte lika självklart att det är det här som är det bästa.

svip.se vill tacka Tomas Gustavsson för att du ville dela med dig av dina kunskaper och för att kaffet inte var transparent utan svart och gott.